2027 artience中期经营计划|2025年综合报告人力资本战略：在“以人为本的经营”下最大限度地发挥个人的力量
发布时间：2025 年 6 月 27 日
［此页面已使用 AI 翻译。］
员工是我们artience集团一切工作的核心。 当员工最大限度地发挥他们的能力时，我们才能最大限度地发挥整个集团的企业价值。 我们将在全球范围内挖掘并充分利用所有员工的潜力。 这就是我们的挑战。
关野润二
业务规划和人力资本是密不可分的
在artience，我们将员工置于所有企业活动的核心，并推动我们的业务增长。 通过激发和利用每位员工的优势，我们将提高集团的企业价值。 这反映了我们Corporate Philosophy “以人为本的经营”的经营理念。
集团的中期经营计划artience 2027 年）基于以下原则：“向现有的高利润业务转型”、“创建具有战略意义的业务集团”和“改造经营基础”。 现在，我们在“GROWTH”的旗帜下以“GROWTH”为目标进行重大变革，而支持它的将是“人”。 基于商业规划和人力资本密不可分的信念，artience 2027 人力资本战略将侧重于以下三个领域：
首先是确保人力资源以创造业务增长。 为了实现我们的业务目标，必须通过内部招聘和在电池和半导体等新技术领域使用职业挑战制度来促进集团内部的人力资源转移，以及从集团外部获取具有公司内部迄今为止没有的知识的人才。 此外，为了快速、迅速地应对环境的变化，我们认识到确保法务、财务、公关等行政部门的专业人力资源，以及在第一线支持制造业的生产现场工作人员也是一个问题。
在第二个领域“促进员工的挑战和成长，培养挑战的企业文化”，我们将通过与探索新业务的孵化中心合作，加速人才培养和企业文化改革。 2024 财年，我们启动了新的人事制度，转变为更加重视个人能力、成就和挑战意愿的评估制度。
第三是创造一个能够充分发挥个人不同能力的环境。 我们将创造一个环境，让具有不同背景的每一位员工都能发挥积极作用。 多年来，员工的性别比例一直是我们公司面临的一个问题，但到 2025 年，将有 41.2% 的应届毕业生被录用。 另一方面，女性管理人员的比例仍然很低，只有5.8%，需要不断努力。 此外，海外销售额占我们销售额的 50% 以上，全球人力资源的利用也是一个重要的关键。
“创造触及感性的价值，创建内心富饶的未来”是我们对社会Brand Promise the承诺，同时也是我们对所有员工的期望形象。 换句话说，它包含了“我们的目标是什么样的人才和未来”的信息。
在多元化的员工队伍中，每个人都要平等地理解这些原则并将其付诸行动并不容易。 为此，社长亲自访问每个网点，并以 “圆桌讨论” 的形式与员工进行直接对话，该讨论于 2024 财年在日本和海外的 14 个地点举行。 此外，我们还为部门负责人和部门负责人举办研讨会，将我们的理念融入部门政策。 许多参与者评论说，“这是一个很好的机会，可以重新思考如何在自己的部门体现更高层次的政策”，我觉得有一定程度的成功。 我们计划在 2025 财年将这一举措扩展到海外基地。
修改人事制度的原因之一是加深与理念和管理计划的联系。 在以前的系统中，即使员工接受了超出日常工作范围的挑战，也没有足够的系统来正确评估它们。 新系统旨在根据“接受挑战的态度”和“结果”实现更平衡的治疗。
特别是，为了提高趋于一致的目标设定质量，我们在 2025 年 1 月和 2 月为 217 名科长举办了“目标设定技能提升研讨会”。 根据作为评估起点的目标，您处理工作的方式将发生变化。 我们将建立一个系统，让接近现场的部门经理可以支持他们的下属设定有效的目标。
引入将专家提升到管理职位的制度也是重要的一步。 并非所有员工都需要渴望管理/通才职业，而是需要一条围绕专业知识建立职业生涯的道路。 我们希望年轻员工感到公司认可并利用他们的专业知识。
人力资本战略的总体情况
artience集团将继续通过将“人”作为其所有企业活动的核心来发展其业务。 通过让每一位员工最大限度地发挥自己的能力，我们将实现整个集团的企业价值最大化。
artience 2027 年人力资本战略：如何量化举措
| artience 2027 年人力资本战略 | 重要性主题 | 具体举措 | 定量把握法 |
|---|---|---|---|
| 确保人力资源，创造业务增长 | 人力资本 DE&I（技术与创新） |
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| 促进员工挑战和成长，培养挑战文化 | 人力资本 |
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| 创造一个利用不同个体的力量的环境 | 尊重人权 DE&I（技术与创新） 健康与生产力管理 |
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提高参与度
2024 财年，我们对日本和海外的约 3,600 名员工进行了敬业度调查，收到了 83% 的回复。 总体而言，有几个类别相当于全球制造业标准，超过了日本制造业的平均水平，委托调查的外部组织将结果评价为第一年健康。 获得特别高评价的五个领域是“工作与生活的平衡”、“心理安全”、“与直接上司的良好关系”、“对公司对安全应对的信任”和“对外部事务的真诚回应”。 另一方面，“共享公司和业务信息”和“消除降低运营效率的因素”等问题得到了强调，我们认识到它们是未来需要改进的项目。
为了提高参与度，我们在 2025 财年致力于两个主轴。 首先是各部门的改进活动。 调查结果显示，根据部门和工作类型，存在不同的趋势，并且存在一些不熟悉统一方法的问题。 一些网点在实施参与度调查后立即着手制定具体的改进措施，到 2025 财年，我们将在全公司范围内传播此类示例并进一步发展。
另一个是整个集团的倡议。 首先，我们将举办互动政策说明会，由部门负责人直接讨论从调查结果中可以清楚地看出的“公司和业务政策信息共享不足”的问题。 我们的目标是提出集团的具体政策和措施，使他们对我们的业务和组织的竞争力充满信心，并通过对话让每位员工将自己的工作与我们的目标方向联系起来，以便他们能够感受到他们的日常工作正在为整个集团的发展做出贡献。
审查“工作中的浪费”也很重要。 熟悉该领域的部门经理和小组负责人在识别员工在日常工作中遇到的问题并努力提高运营效率方面发挥着核心作用。
此外，为了提高敬业度，必须建立一个重视挑战意愿的系统。 我们将有效运营 2024 财年引入的新人事制度，并评估员工的新举措和挑战。 在新成立的留任委员会下，人力资源部将在改进评估和治疗方面发挥核心作用。
敬业度调查与员工的感受有关，很难量化结果并将其视为 KPI。 尽管如此，它仍然是倾听员工意见和了解正在发生的事情的重要工具。 在理解定性方面的同时，我想认真对待结果并将其与具体措施联系起来。
注重促进全球人才的积极参与
在全球范围内搞活人才和组织是当今artience极其重要的主题。 到 2024 财年，国内员工人数将降至 3,000 人以下，海外员工人数将首次超过 5,000 人。 这种趋势可能会持续下去。 虽然我们业务的主战场显然在海外，但日本的理念仍然根深蒂固，这在人力资源方面也是一个问题。 即使在我们开展业务的国家/地区，集团的当地子公司仍然经常被视为“日本外国企业拥有的中小企业 （SME）”，在那里工作的员工往往没有意识到他们是在为全球性公司artience集团工作。
然而，在土耳其、美国、中国和新加坡等国家，当地员工担任高管并取得良好效果的案例越来越多。 墨西哥的一位前首席执行官目前领导着美国基地，集团内部的人力资源流通已经开始。
artience不再只是一个人的日本，即使它是一家日本公司。 无论种族或国籍如何，都应该将当地的管理委托给能够分享我们理念和政策的人力资源。 为了培养能够在全球范围内发挥积极作用的人才，我们将在 2025 财年实施海外高管候选人培训计划和日本在职高管培训计划。
2024 财年，我们还启动了全球支持部门 （GSU），以加强对海外子公司的人力资源支持。 我们以人力资源为中心，从法务、总务等行政方面为海外据点提供支持，特别是我们计划在未来承担全球人力资源的开发和国际转移等任务。
充分发挥日本和海外的所有员工
我相信，作为人力资源，我们的使命是继续体现“以人为本的经营”的概念。“尊重人”是一个可以用多种方式解释的词，但我认为它是“创造一个让每个员工都能充分发挥自己能力的环境”。 为了实现这一目标，我们将致力于理解、分配、开发、评估和对待人力资源等所有领域，并将每个领域有机地联系起来。
在日本，已经奠定了一定程度的基础。 未来最重要的主题是如何让仍在增加 5,000 多名的海外员工感到自己是artience集团的一部分，并扩大他们的活动领域。 有必要明确培养能够跨越国界分享理念并共同实现增长的人才的途径。
我们将在全球范围内挖掘并充分利用所有员工的潜力。 我们将继续作为人力资源来迎接这一挑战。
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