中期経営計画artience2027｜統合レポート2026 経営戦略：成長分野への投資を強め事業ポートフォリオの変革を完遂

高収益既存事業群は、日本で業界トップクラスの競争力を持つ事業が多く、当社の収益の基盤となっています。「成長事業」「収益基盤事業」「構造改革・戦略再構築事業」の3つに分類し、それぞれの役割を明確にしています。
例えば、パッケージ関連事業セグメントを牽引するリキッドインキは、海外では成長事業、国内では収益基盤事業に分類されています。もともと日本で高い市場シェアを築いてきましたが、食品や日用品などのパッケージは最終的に消費者が手にするものであり、人口が頭打ちとなった市場では伸びが限定的となります。培ってきた技術や知見を武器に、人口ボーナスを期待できる海外で利益を拡大し、それを次の投資に再投入することで会社の成長を支えるのが成長事業の役割です。

当社はすでに、インド、東南アジア、中国、トルコなど24カ国で事業展開を進めています。広範な拠点ネットワークを持つことで、マーケットが移動しても柔軟に対応でき、お客様の海外進出に合わせて現地で新たなビジネスが生まれるケースも少なくありません。すでにグループ全体の利益の6割以上を海外で生み出しており、この傾向は今後ますます強まると考えています。

安定収益を生み出す国内の収益基盤事業も重要です。国内で磨いたノウハウこそが海外展開の源泉になるという認識を強め、2026年度には国内への投資も積極化させています。その一例が、パッケージ関連のインキ・材料を製造する埼玉製造所への40億円規模の設備投資です。効率化・省人化に加え、人手不足が深刻になるなかだからこそ労働環境の整備を重視し、「ここで働きたい」と思ってもらえるスマートファクトリーを実現します。
2025年度は、構造改革・戦略再構築事業においても、価格改定や高付加価値化が実を結び、顔料事業の収益性が大きく改善しました。オフセットインキも国内で黒字化を達成。市場縮小のなかでも利益を高めるという、構造改革の好事例となりました。

戦略的重点事業群は、将来の成長を担う新たな柱を育てる領域です。artience2027は世界的なEVシフトのなかでスタートし、当初はLiB用CNT分散体事業がポートフォリオ全体を大きく変える存在になると想定していました。しかし、米国の政権交代によるEV政策の変化やインフラ整備の遅れなどを受け、計画通りの立ち上がりには至っていません。
ただし、EV化の流れそのものが止まったわけではありません。対象となる市場や製品領域を拡げながら、EV市場再拡大のタイミングを確実に捉えるべく備えていきます。主力としてきた三元系の正極材向けに加え、LMFP電池や負極材向けの開発、全固体電池の研究も推進。さらに車載用途に留まらず、データセンターのバックアップ電源や民生機器など、幅広い用途展開を視野に入れています。

CNT分散体での遅れを補うもう一つの重点領域が、ディスプレイ・先端エレクトロニクス関連事業です。需要が堅調な光学用粘着剤については、中国・江門での設備投資により生産能力を強めています。この分野では、日本で開発した製品を中国で生産し、現地のお客様に納めるサイクルが確立されてきました。このように、東アジア域内での国境を越えた営業活動の連携や、拠点間の生産補完など、グローバルを前提としたビジネスモデルが定着してきています。
一方、カラーフィルタ材料は、中国・台湾が主な市場ですが、2025年度は中国勢との競争の影響を受けました。これに対応するため、中国の深圳市容大感光科技股份有限公司とのジョイントベンチャーを設立し、現地生産品の販売体制を整えました。
さらに、先端エレクトロニクス分野でも、スマートフォン部材やデータセンター用途など、成長市場に向けた材料開発を加速させています。

今後伸びるテーマを確実に捉えていくため、現在は20名余りのタスクフォースを編成し、私も定期的に参加しています。一部にはテストマーケットまで進んでいる案件もあり、次期中期経営計画に向けて強化していく方針です。当社は、半導体向けポリマー樹脂などのユニークな素材を持っています。それを「群開発」するという視点で、ニッチ市場を含めた複数の用途・分野へ拡げることで、新しい事業の芽を育てていきます。